Explorer les Compétences en T

Lorsqu’on parle de gestion des compétences dans la démarche agile, et souvent avec des équipes qui vont vers de l’auto-organisation comme le préconise SCRUM, on évoque facilement la gestion des compétences en T.

Avant toute chose, intéressons nous à la gestion des compétences dans une équipe auto-organisée. Cette équipe a un mandat, qui correspond souvent à créer un produit apporteur de valeur aux utilisateurs en répondant à une vision portée par le produc owner. Pour se faire, elle s’auto-organise pour répondre à ce mandat. On met facilement en avant le fait que cette auto-organisation induit que personne ne distribue les taches aux différents membres de l’équipe et que l’équipe prend un engagement par elle-même vis-à-vis du sprint et de l’avancée vers la vision.

On oublie parfois de mentionner que pour répondre à son mandat, l’équipe doit également se munir et maintenir les compétences nécessaires à la création du produit. Ces compétences sont à la fois fonctionnelles et techniques.

De fait, lorsqu’une équipe s’auto-organise dans sa gestion des compétences, elle délègue assez souvent au Scrum Master le fait de créer et maintenir à jour une matrice de leurs compétences. Ainsi, en mettant en parallèle les compétences (et leurs niveaux) requises pour répondre au mandat et celles disponibles au sein de l’équipe, le Scrum Master peut accompagner l’amélioration continue de l’équipe au niveau compétences.

C’est précisément là que nous arrivons aux compétences en T. Le principe des profils en T c’est, d’après ce que vous pourrez lire dans les articles ci-dessous, que certaines personnes ont des connaissances générales sur beaucoup de domaines techniques (la barre horizontale du T) mais vont avoir des compétences approfondies sur certains domaines précis (la barre verticale).

Au-delà de la gestion RH des compétences, d’un point de vue de l’équipe agile, une personne avec des compétences en T pourrait correspondre à un goulot d’étranglement (théorie des contraintes). Il est donc primordial, entant qu’équipe, de faire en sorte d’avoir d’autres personnes qui maitrisent les sujets de la barre verticale du T de notre « expert ». De plus, on essaye souvent de proposer à cet expert de modifier sa manière de s’approprier les sujets. En effet, lorsqu’on a un profil en T on a tendance à essayer d’utiliser au maximum ses compétences expertes… ce qui accroit le phénomène du goulot car du coup toutes les US dépendantes de cette expertise on tendance à tomber dans notre panier (TODO Liste).

Ce qu’on amène les profils en T à envisager, c’est de se concentrer au maximum sur des US qui utilisent leurs compétences généralistes, voir qui ne demandent pas du tout leur expertise et de laisser aux autres membres de l’équipe la charge des US de son expertise. Cette situation aura 2 conséquences :

• Permettre aux autres membres de l’équipe d’acquérir des compétences sur le sujet d’expertise du profil en T.
• Libérer le profil en T (le sortir de cet état de goulot d’étranglement) afin qu’il puisse agir en véritable expert sur sa compétence en T.

Comment cette situation peut favoriser la disparition du goulot d’étranglement ? C’est très simple : si le profil en T est le seul à pouvoir travailler sur une technique donnée, alors toutes les US utilisant cette technique dépendent de lui. Alors que si ces US peuvent être prises en charge par d’autre personne de l’équipe, le profil en T peut à tout moment se libérer de ses US plus généralistes pour venir débloquer les non experts.

Je vous conseille de continuer vos investigations sur le sujet, notamment en consultant l’article https://www.scrum.org/resources/blog/t-shape-deception.

Articles:

https://www.scrumexpert.com/knowledge/t-shaped-skills-and-swarming-make-for-flexible-scrum-and-agile-teams/

https://dandypeople.com/blog/t-shaped-employees-and-how-to-grow-it-as-an-agile-leader/